一、兩化融合評估診斷和對標引導解決方案的由來

自2009年起，在工信部的指導和支持下，工信部電子一所聯合地方省市、行業協會等探索形成了一套兩化融合評估診斷和對標引導解決方案，引導企業開展兩化融合自評估、自診斷、自對標，找準兩化融合發展重點、路徑和方向。

二、兩化融合評估診斷和對標引導解決方案的組成

兩化融合評估診斷和對標引導解決方案包括評估框架、評估指標體系、企業評估問卷及評分方法、診斷和對標模型。

1、 兩化融合評估診斷和對標引導解決方案的評估框架。

企業評估框架是兩化融合評估診斷和對標引導解決方案的靈魂。企業評估框架可以概括為六個視角、三條主線和四個階段。兩化融合評估診斷就是要讓企業從六個視角、三條主線反觀自身在兩化融合方面的現狀，得出企業在四個階段中的定位；并以此為基礎，結合兩化融合對標引導兩化融合建設方向。

2、 兩化融合評估診斷和對標引導解決方案——指標體系。

企業的兩化融合評估指標體系則需要承載指引兩化融合方向的重要任務。指標體系的構建需要按照《評估規范》展開，依據評估內容的逐層細化逐級設立對應的評估指標，通過多輪次迭代，構建完成評估指標體系的設計。

3、兩化融合評估診斷和對標引導解決方案——評估問卷及評分方法

評估問卷是開展兩化融合評估診斷和對標引導的工具。在統一的評估框架下，工信部兩化融合管理體系聯合工作組制定了覆蓋國民經濟三次產業、100多個細分行業的16套評估指標體系，面向集團型企業形成財務管控、戰略管控、經營管控的3套集團管控型評估指標體系；依據每套評估指標體系制定了相應的評估問卷。

4、兩化融合評估診斷和對標引導解決方案——診斷和對標模型

在兩化融合管理體系貫標工作中，貫標咨詢團隊將輔導企業完成自評估報告，并實現精準對標

三、兩化融合評估診斷和對標引導解決方案的應用

讓企業看到自身在兩化融合方面的位置和方向，幫助企業明確水平提升的可行路徑，引導企業在兩化融合方面做出精準決策

 一、兩化融合簡介

兩化融合是信息化和工業化的高層次的深度結合，是指以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，走新型工業化道路；兩化融合的核心就是信息化支撐，追求可持續發展模式。

兩化融合是指電子信息技術廣泛應用到工業生產的各個環節，信息化成為工業企業經營管理的常規手段。信息化進程和工業化進程不再相互獨立進行，不再是單方的帶動和促進關系，而是兩者在技術、產品、管理等各個層面相互交融，彼此不可分割，并催生工業電子、工業軟件、工業信息服務業等新產業。兩化融合是工業化和信息化發展到一定階段的必然產物。

"企業信息化，信息條碼化"，是國家"物聯網十二五規劃"中的描述。

 二、兩化融合認證的好處

兩化融合管理體系的作用，簡單說是將通用方法論與企業的具體管理過程結合，規范企業兩化融合（廣義的信息化建設）的相關過程并使其持續受控，幫助企業打造其識別出來的信息化環境下的新型能力，形成可持續的（而不是一時有效的）競爭優勢。

因此兩化融合管理體系的作用應該表現在以下三個層次，這也是判斷本質貫標的重要依據：

1、能夠支撐企業戰略目標的落地。
2、能夠以文件化和制度化的方式保障。
3、建立從戰略到信息化管控落地的監視與測量、績效評價指標體系。
     

 三、兩化融合的重要意義

1.在信息化條件下，兩化融合是企業獲得可持續競爭優勢的必由之路 

2.兩化融合是提高企業經濟效益的有效手段

3.兩化融合是解決當前我國經濟發展面臨的一系列難題的必要手段

四、兩化融合的最終目的

兩化融合的最終目的是為了促進公司產業轉型與升級，在制定兩化融合目標時需要充分考慮公司外部發展環境和內部戰略規劃。
我們充分遵循制造業和兩化融合基本原則，提出了兩化融合戰略目標：利用信息化技術改進公司產品研發、產品設計、工藝設計、生產管理、產品檢測、市場供銷和售后服務等產品全生命周期各環節，淘汰落后生產能力，提升公司核心自主創新能力，支撐公司全球化戰略落地，發展現代產業體系，實現公司可持續發展，振興中國制造業。

五、兩化融合貫標流程

1.貫標啟動，成立貫標小組
2.根據對企業的現狀調研及差距分析依據信息化和工業化融合管理體系要求標準和評估規范培訓
3.根據公司的特點制定兩化融合方案
4.企業兩化融合管理體系管理體系策劃，文件編寫，評審修訂以及審批發布
5.企業兩化融合管理體系試運行宣貫與支持、內部審核指導、管理評審指導和外部認定評審輔導

六、兩化融合服務流程

企業新型能力打造是兩化融合管理體系的核心內容。新型能力是通過分析企業在信息化環境下的戰略目標后，提出可持續競爭優勢需求后，對可持續競爭需求進行專業分析后得出需要得到可持續競爭優勢需要具備哪些新型能力，對新型能力進行確認和識別，再通過復雜而專業的策劃實現新型能力的打造。申請兩化融合管理體系評定的企業，企業新型能力打造的實施策劃活動必須對如下方面的要求和內容進行詳細充分的說明

一、信息化環境下新型能力需求的識別和確定機制

1、需要對企業如何開展兩化融合水平自評估、評估活動是否產生文件化的信息進行詳細說明，如：提供《兩化融合水平自評估報告》和《兩化融合管理差距分析報告》等，企業兩化融合水平自評估主要通過兩化融合評定管理平臺進行，按照企業自身實際情況進行測評；

2、需要說明企業如何借助管理分析工具，識別并確定與公司戰略相關的內外部環境因素，識別活動需產生文件化的信息，如：《戰略梳理報告》，利用的工具方法也要進行詳細說明；

3、說明企業是否根據水平自評估結果、企業戰略及戰略舉措，識別并確定與公司戰略相一致的可持續競爭優勢需求，識別活動是否產生文件化的信息，如：《企業發展規劃》和《信息化發展規劃》等；

4、論述企業如何根據可持續競爭優勢需求，結合公司的業務需求和目標討論并確定信息化環境下新型能力需求，通過討論和評審應形成新型能力建設框架體系（明確所識別新型能力打造的打造階段、時間、目前狀態和技術實現要求，列出詳細的階段建設計劃），識別活動是否產生文件化的信息，如：《企業戰略到新型能力的分析報告》等；

5、結合新型能力建設框架體系，明確新型能力打造的階段性目標和關鍵績效，按年度分解相應的目標，形成具備可測量性的相關技術指標，并闡明計量方法；

6、闡明企業如何開展新型能力建設目標和績效的監督管理活動，如：是否根據已制定《兩化融合策劃及實施管理程序》文件的要求開展相應的管理活動，各項活動是否按照《兩化融合策劃及實施管理程序》文件要求形成了記錄文件。

二、兩化融合實施方案的策劃內容和要求

企業為打造所確定的新型能力，實現預期的兩化融合目標，應根據企業信息化發展規劃，依照兩化融合管理體系的基本框架，組織對新型能力的建設過程進行策劃，在考慮了公司戰略、可持續競爭優勢、新型能力要求、兩化融合目標等輸入內容的基礎上，編制了《兩化融合實施方案》，確定整體實施架構和步驟，明確數據開發利用需求、技術實現需求、業務流程與組織機構優化需求及支持條件和資源的需求，具體的要求如下：

1、數據開發利用需求：依照企業兩化融合水平所處階段，分別闡明企業自身的數據開發利用需求。處于單項覆蓋階段的企業可以從生產制造或服務的某一個環節或業務管理的某一個主要流程說明數據開發利用的需求；處于集成提升階段的企業則必須從生產制造或服務的多個環節和流程或業務管理的跨部門和職能說明數據開發利用的需求；

2、技術實現需求：需要描述信息化負責部門、負責崗位、開發能力、企業所涉及的主要軟件系統和硬件技術的主要情況；

3、業務流程與組織結構優化需求：必須對業務流程優化需求和組織結構優化需求分別進行描述，必要時說明相互之間的關聯。同時說明在企業產品、企業管理和企業價值觀三個維度具體的體現；

4、支持條件和資源的需求：明確兩化融合實施階段相應的"信息設備"、"人力資源投入"、"資金投入"和"信息安全"的基本需求。并結合四要素優化需求，最終明確兩化融合實施的職責、方式及進度?！秲苫诤蠈嵤┓桨浮繁仨毻ㄟ^程序文件規定的評審程序，形成方案評審記錄。在企業開展多次的兩化融合水平自評估活動后，應該反應評估中獲得的企業14個單項或5個集成能力的變化與新型能力目標和績效提升之間的有機關聯，并開展必要的評審活動，形成評審記錄。

一、智能制造的定義

通過信息制造系統（CPS），實現人、設備、產品和服務等制造要素和資源的相互識別、實時交互和信息集成，促進制造業研發、生產、管理、服務與互聯網的緊密結合，推動生產方式的定制化、柔性化、綠色化、網絡化，不斷充實、提升、再造制造業全球競爭新優勢。主要表現為產品的智能化、裝備的智能化、生產的智能化、管理的智能化和服務的智能化。

二、智能制造系統解解決方案將面臨三大發展趨勢

第一大趨勢:智能制造是一項系統性工程，系統解決方案領域的合作將更加活躍。智能制造發展具有復雜性、系統性，涉及設計、生產、物流、銷售、服務等產品全生命周期，涉及執行設備層、控制層、管理層、企業層、云服務層、網絡層等企業系統架構，需要實現橫向集成、縱向集成和端到端集成。限于資金投入不足、技術研發周期較長以及工藝壁壘等因素，單個系統解決方案商很難滿足各個細分行業的智能制造發展需要，企業間將不斷加強協同創新，以強化智能制造系統解決方案供應能力。

第二大趨勢:智能制造系統架構將進一步完善，工業軟件領域的集成與發展將成為重點。從企業系統架構來看，國內目前還沒有出現能夠打通整個架構體系的智能制造解決方案商，但隨著技術水平的不斷進步，系統解決方案提供商將不斷完善架構體系。智能制造系統解決方案主要依托于軟硬件產品及系統，實現制造要素和資源的相互識別、實時交互、信息集成。從硬件層面來看，基于成本大幅降低的現實需要，硬件中通用性強的部分將日趨模塊化、標準化發展。從軟件層面來看，工業軟件存在于智能制造的每個角落，智能制造解方案將更加倚重于與硬件層關系密切的軟件部分(SFC、MES、ERP、PLM)的集成與發展，其中MES是軟件層中最核心部分。

第三大趨勢:憑借技術積累和對行業的深刻理解，領先制造企業逐漸將行業系統解決方案作為新增長點。近年來，領先制造企業積累了行業內相當程度的專業化知識、技術、能力，同時憑借其自身對行業工藝的深入理解，自用智能制造系統解決方案日趨成熟。面對智能制造巨大的市場空間，這些領先制造企業趨向于將自用解決方案提供給具有共性需求的同行業其他用戶，尋求新的業務增長點。

三、智能制造解決方案

總體架構圖

這是經典的智能制造解決方案的總體架構，以智能工廠為載體、以生產關鍵制造環節智能化為核心、以端到端的數據流等為基礎、以全面深度互聯為支撐是智能制造的主要特征。打造生產企業智能制造，主要打造智能生產、智能物流和智能能源三個方面，但核心還是建立以智能生產、智能物流為依托的智能工廠。具體目標如下：

一是“智能工廠”，重點研究智能化生產系統及過程，以及網絡化分布式生產設施的實現；

二是“智能生產”，主要涉及整個企業的生產物流管理、人機互動以及3D技術在工業生產過程中的應用等。該計劃將特別注重吸引中小企業參與，力圖使中小企業成為新一代智能化生產技術的使用者和受益者，同時也成為先進工業生產技術的創造者和供應者；

三是“智能物流”，主要通過互聯網、物聯網、物流網，整合物流資源，充分發揮現有物流資源供應方的效率，而需求方則能夠快速獲得服務匹配，得到物流支持。

四、智能制造實施路徑

目前，我國制造企業所處的行業、領域不同，發展程度各異，所以企業發展智能制造不能一蹴而就，而要根據所處的行業情況，自身發展階段而定，實實在在推進企業轉型。企業在幾年數字化、網絡化、智能化相互遞進和促進下，未來工廠會以數字化方式為物理對象創建虛擬模型，來模擬現實場景中的各種行為，通過構建整個制造流程的企業數字化雙胞胎模型，將實現企業智能制造，賦能企業成功轉型。由此，企業實現智能制造大致分三個階段：

實現企業數字化和全自動控制，通過大量數據采集，包括工業過程數據采集以及過程數字化，工業傳感器數據采集以及設備、環境數字化，換言之也就是對場景、環境、設備、對象、過程、流程等一切數據的數字化，在此基礎上實現。

信息化系統工程建設具有投資大、周期長、高風險的特點，科技含量高，所涉及的部門較多；同時，建設單位具有信息化建設專業技能的人力資源嚴重不足，由于信息技術更新換代較快，一般技術人員很難掌握最新的信息技術，這就使得建設很難保證工程的有效性，安全性和可靠性，所以由專業的監理單位對信息系統工程進行監理具有迫切的要求。

監理的作用及價值：

1、 協調和保障建設單位與承建單位進行良好的合作

由于建設單位和承建單位在項目實施過程中角度不同，難免會存在爭議或沖突，這是信息化建設項目中較為突出的問題之一。對此監理單位將以公正、公平和獨立的立場，通過充分地發揮協調作用，來保障這些爭議和沖突的解決，促進建設單位和承建單位的良好合作，把項目的建設導向成功。

2、 確保對項目工程質量、進度和費用的有效的控制

在信息化建設項目的進程中，對工程質量、進度、費用的控制是建設單位最重要的工作內容，參與項目建設的各方均希望既能確保工程質量，又有一個合理的工程進度安排，還能很好地控制建設費用。此時，監理單位的作用是對承建單位項目經理的項目管理職能的再控制，通過規范和約束承建單位的項目管理機制，確保對項目工程質量、進度和費用的有效控制。

3、 有效地進行合同管理和項目文檔管理

在項目建設過程中，監理單位根據合同明確參建各單位的責任、權利和利益，保證合同執行的公正性；及時通報合同變更的情況，協助保持合同、協議及其附件內容的有效性、一致性；監督合同執行情況，定期向參加單位通報合同執行情況。監理單位將妥善管理整個項目過程中所產生的過程文檔資料，同時監督承建單位按照既定的要求編制相應的工程文檔。

4、 保障項目管理規范、合理

首先要求承建單位要有合理、科學的項目管理，基于項目管理計劃，監理單位在建設的不同階段，有不同的質量計劃、風險管理計劃、溝通計劃、進度控制計劃，所有這些計劃手段是對承建單位的項目管理進行的監督、梳理，并規范項目管理中不規范的行為。在項目管理中的關鍵點進行技術、質量、進度的把關。以保證項目建設更加規范、科學，達到全過程控制。

5、 保障結果和需求的一致性，控制變更

信息化工程比較其它工程，更容易發生變更，出現結果和需求的不一致，因此通過專業的監理，定義事前明確、過程中流程控制、結果驗證等專業方案，有效的控制工程變更，管理承建單位對工程的實施不脫離建設單位提出的需求，滿足業務運行要求，確保結果和需求的一致性。

6、符合審計要求

為確保符合審計部門的要求，專業監理工程師對工程進行系統的審計管理，分為事前審計、事中審計、事后審計，通過動態審計，確保工程從開工到竣工結算，并提交審計過程中，投資、質量、進度符合建設單位要求，財政財務收支和經濟業務在發生之前得到有效的控制，工程的相關資料能如實反映。

1、企業數字化轉型為什么要做評估診斷？

        企業數字化轉型面臨很多困難，例如：

2、曼頓信息公司評估診斷服務的企業數字化轉型框架

3、曼頓公司評估診斷服務流程

4、評估診斷服務對企業的好處/收益

       企業數字化轉型評估診斷圍繞企業數字化轉型“往哪兒走”、“做什么”、“怎么做”和“結果如何”，以企業核心能力建設為主線，構建涵蓋發展戰略、新型能力、系統性解決方案、治理體系、業務創新轉型等內容，科學評判企業數字化轉型水平和發展階段。

       企業可依托數字化轉型評估診斷服務，全面量化梳理和評判企業發展現狀，準確把脈問題所在，將數字化轉型診斷結果作為企業數字化規劃制定、信息化項目建設實施、績效考核等工作的重要依據，實現對企業數字化轉型過程的賦能。

5、部分核心專家

徐健新女士
       曾任IBM GBS 高級總監，零售及供應鏈管理咨詢部門負責人，20+年的高級管理和咨詢經驗，主要負責企業戰略轉型咨詢、企業數字化轉型規劃咨詢、零售業務咨詢及系統實施，供應鏈管理咨詢及系統實施，電子商務業務咨詢及系統實施，在能源行業及零售行業有豐富的業務咨詢經驗和系統建設經驗。

張招建
       工學碩士，研究員級高級工程師，現中國航發一級信息化專家，中國航發南方智能制造專家，曾任中國航發南方信息中心主任，科技信息部副部長，曾實施sap，pDM，數字化車間等大型項目。

盧響清
       北師大經濟學研究生、湖南大學MBA，中國管理科學研究院特約研究員、湖南省工信廳專家庫成員。工信部兩化融合管理體系貫標首批培訓考試合格咨詢師。
       深圳市曼頓企業經營策劃有限公司、長沙曼頓管理咨詢服務有限公司、湖南曼頓信息技術有限公司的主要創始人和經營負責人。
       20年+的高級管理和咨詢經驗，主要負責企業戰略轉型咨詢、運營改善咨詢。